雀巢帝国百年并购成长的启示

回顾雀巢的发展轨迹，我们可以发现，这简直就是一部企业并购史。 其一半以上的知名品牌都是通过并购获得的，并购基因深深植根于其血液中。

不久前，雀巢同意以71.5亿美元收购星巴克零售业务，双方将组建全球咖啡联盟。 虽然星巴克在美国咖啡市场占据头把交椅，但放眼全球市场，雀巢才是这一领域的领军者。 其两大品牌雀巢咖啡（Nescafe）和奈斯派索（Nespresso）均位居全球市场第一。

成功的并购将达到“1+1>2”的效果。 雀巢拥有完整的企业咖啡业务，这也有助于推动星巴克产品在其门店之外的销售。

窥探雀巢的帝国之路，不仅解密食品行业并购的秘密，对国内食品行业的并购也具有重大的指导意义。

并购打造雀巢帝国

雀巢由亨利·雀巢于 1867 年创立，总部位于瑞士日内瓦湖畔的沃韦。 目前，其在全球拥有500多家工厂，分布于美国、日本、德国等20多个国家，拥有2000多个全球或地区品牌。 是一家国际领先的综合食品集团。

从下面的雀巢产品布局我们可以看到，说到吃喝，雀巢的产品已经渗透到世界各地许多人的日常生活中。

雀巢2017年销售额达到898亿瑞士法郎，净利润达到147亿瑞士法郎。 其中约95%来自食品销售，因此雀巢是全球最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。 雀巢98%的销售额来自瑞士以外的地区，因此被称为“最国际化的跨国集团”。 2017年《财富》世界500强中最赚钱的50家企业中，雀巢是唯一一家上榜的食品企业。 按销售额排序，雀巢拥有价值 130 亿美元的品牌。

回顾雀巢的发展轨迹，我们可以发现，这简直就是一部企业并购史。 其一半以上的知名品牌都是通过并购获得的，并购基因深深植根于其血液中。

根据不同阶段业务重点的不同，我们将雀巢分为四个阶段：起步发展阶段、快速成长期、成熟阶段和稳定阶段。 公司发展初期以婴儿食品起家，通过强强联合迅速扩大规模； 快速成长期，公司开始拓展产品线，加速全球布局； 成熟期持续推进多元化经营，进军医药、化妆品领域； 在稳定时期，公司发力新兴市场，完善细分价值链，弥补短板。

初期发展期（1867年-20世纪初）

雀巢于1867年以婴儿食品起家，并于1905年与当时的竞争对手英瑞炼乳公司合并。当时，雀巢和英瑞公司拥有20多家工厂，并开始利用海外子公司建立业务遍及非洲、亚洲、拉丁美洲和澳大利亚。 销售网络。 第一次世界大战的爆发增加了对炼乳和巧克力的需求。 雀巢抓住了扩大生产的历史机遇，收购了美国和澳大利亚的加工厂。 到战争结束时，它已经拥有 40 家工厂。 这一阶段，雀巢推出了巧克力、无糖炼乳、灭菌奶。 菌奶、奶粉等产品。

快速成长期（20世纪初-1973年）

该公司通过并购迅速成为垄断企业，实现规模经济，降低交易成本。 同时，它适应了时代的要求和技术的变革，推出了多种满足消费者需求的产品，并迅速占领市场。 从第一次世界大战到第二次世界大战，军队和个人对罐装牛奶的需求下降。 公司进行专业团队管理，加强研发，推出雀巢咖啡、全脂奶粉、巧克力麦芽饮料、白巧克力等先锋产品。 第二次世界大战爆发后，该公司向平民和军队提供产品。 二战后，经济日益繁荣，对方便食品的需求上升。 公司通过收购调味品公司、罐头食品公司、酸奶生产商，不断扩大产品领域。 现阶段推出了巧克力饮料、即食食品、米粉、饺子等产品。

成熟期（1974-1990年代）

20世纪70年代以来，公司除了通过收购不断扩大原有产品的全球市场份额外，还多元化经营，进军药品和化妆品领域。

稳定期（20世纪90年代至今）

20世纪90年代，雀巢将目光投向亚洲新兴市场。 从1997年收购冰淇淋生产商上海富勒食品开始，不断收购太太乐、厦门银鹭、徐富士等中国细分行业龙头企业，利用本土业务抢占中国市场份额。 收购后，公司重点实施本土化战略，利用被收购公司的组织架构，谨慎对待公司管理者，让公司持续稳定发展。 以银鹭为例。 收购后，银鹭的管理人员和业务模式保持不变，消除了银鹭管理团队和员工内心的不安。 也巧妙地解决了外资投资民族品牌普遍存在的“水土不服”问题。

雀巢并购之谜

时至今日，雀巢董事会制定的发展战略依然是：2/3依靠并购，1/3依靠内部增长。 平均每月收购一家公司的速度以及并购后良好的整合消化能力，造就了如今拥有2000个品牌的雀巢日用消费品商业帝国。 那么雀巢并购背后的秘密是什么？

远在千里运筹帷幄、决胜千里，战略仍然是并购成功的首要因素。 在疯狂并购时期，雀巢始终遵循四项重要的战略原则：不进行敌意收购，而是以双方同意的原则为基础； 能够将自身竞争优势与被收购方结合起来，帮助被收购方持续成长； 不要在产品相关多元化的框架内进行盲目并购； 财务状况良好、技术创新能力强、品牌形象好、管理方法公认的企业优先。

从其策略可以看出，雀巢的并购策略非常稳健，为其成功并购奠定了基础。

雀巢更喜欢收购那些自身管理良好的品牌。 仅仅通过渠道复用和采购共享，雀巢就能有效提升被收购品牌的竞争力，而不必在合并后与原有企业开战。

对于雀巢来说，并购绝非雪中送炭，而是锦上添花，实现共赢的模式。 当然，这也是基于雀巢自身现有资源的并购模式。 其强大的资源嫁接能力可以很大程度上保证这一并购模式的可复制性和成功率。 并不是所有的公司都适合这种模式。

为了管理这样一个拥有2000个品牌的庞大组织，雀巢采用了极其灵活的组织结构和管理模式，即“集中-分散”的管理方式。

“集中”是指雀巢瑞士总部决定重要的战略决策和基本政策，而“分散”则意味着各区域市场在执行层面拥有很大的自主权，特别是在营销和服务创新方面。

在自己的企业价值观中，雀巢承诺“尊重文化和传统的多样性”，同时也允许收购公司拥有相当大的自主权。 因此，雀巢收购的大部分品牌都能够顺利延续，甚至扩大了自身的发展。 马路。

总部的职权仅限于：制定长期战略、决定重要投资； 优化各地区工厂和供应链的管理和布局； 管理品牌策略； 制定生产、质量安全体系等一系列管理体系的政策和规则； 培养优秀管理人才； 通过研发体系自上而下推动创新，制定各类规则鼓励地方机构创新； 为分布在各地的工厂和机构提供技术和知识支持。

在价值观和长期战略达成共识的基础上，雀巢总部将尽量减少对当地企业的干扰。 总部制定行为原则和规则，并推动全集团合规。 然而，面对复杂多变的当地市场环境，雀巢各地分公司有权直接响应消费者的口味和饮食习惯。

所以虽然银鹭花生奶是雀巢旗下的，但我们现在喝的仍然是正宗的银鹭产品，有自己的特色。

食品行业并购的教训

综上所述，雀巢并购的成功是建立在自身现有资源所确认的稳定模式之上的。 并购只是一种手段。 选择具有成熟品牌和模式的企业进行收购。 未来将通过渠道、研发等资源的嫁接，维持原有的管理。 ，稳定企业文化，实现被收购公司的进一步成长； 而不是一味地改变其人员、模式、企业文化，这确实值得思考和学习。

以中国市场为例，纵观其他外资并购中国民族品牌的案例，像雀巢这样取得如此巨大成功的案例屈指可数。 大部分并购项目轰轰烈烈，随后又沉寂下来。

除了前面提到的金丝猴、乐百氏等，美加净（1990年被庄臣收购，1994年被上海家化回购）、北冰洋（1994年北冰洋与百事公司合资，一轻控股收回了2007年的北冰洋商标）、鼎嘉宜（2011年被科蒂公司以4亿美元收购，2015年被创始人回购），太多民族品牌被外资收购后未能再续辉煌，再次被出售。

糖果行业龙头企业金丝猴就是一个典型的例子。 2014年被美国好时公司高价收购后，销量持续下滑。 经销商摩擦、员工诉讼等问题一直困扰着美国好时公司。

并购后的强制管理和文化植入，在中国食品行业被证明是失败的。

值得一提的是，在这波民族品牌回归的过程中，受益于中国资本市场的开放和发展，中国的产业并购基金开始承担起越来越重要的作用。 产业并购基金这一角色的出现，或许能够推动并购的深入发展，视野更广阔、资源更多元化的并购基金或许能够帮助伤痕累累的中国民族品牌重拾辉煌。

以金丝猴为例。 据报道，从美国好时手中买回金丝猴的公司是河南豫香食品公司。 该公司由郑州翔鹰创业投资基金100%持股，背后有西藏苍鹰创业投资管理有限公司。 交易员介绍，联合管理MBO并购模式在20世纪90年代曾风靡华尔街。 结合杠杆收购，以垃圾债、夹层融资为工具，扩大投资规模和收益。 不过，这种模式在中国并不多见。

从大型外资并购基金的运作理念来看，并购基金可能比一般行业运营商更符合雀巢的并购理念。 以公司治理结构为基础，尊重被收购公司的管理层，通过资本、资源的投入帮助被收购公司规范成长，未来将利用证券化工具帮助被收购公司实现变革在幅度上。

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