案例问答：如何评估项目价值？

关于：价值评估

读者@月月-Lydia

在对项目进行优先排序时，主要根据其估计的商业价值进行排序。 有一个问题。 功能开发出来后，还不够完善，需要小的改进，但操作人员可以通过手动处理来解决。 因此，这种优化功能总是排在新功能之后，因为管理者认为新功能的商业价值更大。 这对于操作来说是非常痛苦的。 如何解决这些不紧急但有用的需求？

读者@白阳

PMBOK也在与时俱进，更加贴近客户，缩短价值流程。 顺应社会发展趋势，迭代周期越来越短。

||李丹老师的解答：

首先，“我们必须基于价值紧迫性来选择和执行”。 这里的价值不仅仅指商业价值。

从整个项目的角度来看，我们需要平衡商业价值、客户价值，甚至每个项目利益相关者的价值。 关于，功能优化其实在原文中也提到过。

不过，我要说明的是，“不完美”绝对不是“瑕疵”。

在整个项目的持续交付过程中，保证质量是第一要务。 我们必须继续提高项目各个方面的质量。 并防范那些“溜走的缺陷”。 缺陷必须是优先考虑的事项。

其次，在实际工作中，公司管理层其实非常重视下属。

至少在实际工作中，我关注PMO部门成员的工作情况和状态。 否则，部门成员如何共同努力实现部门目标和公司目标！

最后，在这个案例中，我们实际上是通过业务和运营价值流分析来优化和梳理运营功能。

“同时，我们还发现，线下运营工作量最大的点是：业务链价值流的瓶颈点。”

当手工工作影响整个项目的价值交付时，这些优化功能就成为最紧迫的价值。

我们还可以通过一些方法来帮助项目团队平衡整体价值。 这里有一些简单易用的工具，例如：价值流分析、投票点、强制排名、得失图、价值映射等。 您可以了解这些工具并在自己的项目中尝试它们。

关于产品：以客户为中心

读者@ARocky

现在大多数公司都有产品经理，做与产品价值相关的事情，负责项目实施。 然而项目经理可以从自身做起，用行动带动大家朝这个方向发展！

读者@忠德

首先，要明确客户需求，控制项目范围，实现一致的团队目标。

读者@silver

通常交付后，客户能否真正使用、是否愿意使用、是否好用，是实现客户价值最基本、最明显的体现。 公司对项目的考核以及对项目经理的要求也需要改变。 为客户带来商业价值、为公司带来长期商业价值的项目，往往会从短期或单个项目的进度、成本和质量等方面进行评估。 不高。 项目评估方法的改变可以引导项目经理关注项目的商业价值。

读者@汤锅

产品好不好不是由你决定的，而是由你的客户决定的。

读者@gaojr

为客户提供价值，根据向客户提供价值的紧迫性确定项目执行的优先级，并以客户为中心。

读者@卓小二

整个项目始终聚焦价值，最终交付给客户有商业价值的产品，确实有点困难。

||李丹老师的解答：

这里我们聊了一些产品、项目范围、客户价值（用户体验、以客户为中心）等话题。 也许我只能和你简单讨论一下。

首先，价值是产品经理的事吗？

是的，许多项目经理都是以实施或交付为导向的项目经理。 他们只负责以有限的资源按时完成交付（上线）。 在PMBOK第六版中，明确提出项目经理应该更加关注项目的商业价值，甚至参与项目章程的制定，并与业务分析师BA一起工作。

这是PMI年度统计项目成功率不足30%的重要原因之一。 假设项目交付的产品或服务不能给企业和客户带来最高的价值，我们为什么要在实施上投入时间和成本呢？

就像上一个问题中的“运营相关的优化功能”，当优化功能带来的价值（人力成本）大于其他功能带来的价值时，你可能想多找几个实习生来完成这件事情。 就是这样！ ！ ！

其次，确定项目范围。 这里确实需要不断探索用户的需求和需要之间的关系。

发现需求转化为真正的需求。 例如：

记得上次爸爸让我帮他在京东买电钻。 我只是想到我的房子刚刚装修好，我爸爸这个不是工匠的人想用这个电钻。 于是我问他，他的回答是：他想用电钻在墙上挂一些架子。 这时，我发现“吊架”才是父亲真正需要的东西。 为了满足这个需求，其实还有很多更划算的方式。 我可以借一个来用，或者请刚装修完的装修师一路帮我，连自己钻孔的时间和精力都省了。

然后是客户价值（用户体验）。 我们首先思考一下公司价值（商业价值）、客户价值（用户体验）与产品和服务之间的关系。

事实上，公司价值（商业价值）和客户价值（用户体验）应该是宇宙的两端。 产品和服务是保证两端平衡并最终实现收入最大化的支点。

最后，用户体验如何？

用户体验（User Experience，简称UE/UX）是用户在使用产品过程中建立的纯主观感受。

用户体验一词在 20 世纪 90 年代中期首次被广泛认可，当时由用户体验设计师 Donald Norman 提出并普及。 既然用户体验是一种“纯主观体验”，简单来说，就是提升用户从有用、可用、好用、好用，最后到爱用。

如何发现并验证这种主观感受？ 这可以通过设定假设和验证数据来确定。 有一个“HDD模式”，就是这个假设的方式，你可以尝试一下。

关于：愿景转型

读者@阿三儿

项目团队的理想状态是每个项目成员都了解项目的目标并朝着同一个方向前进。 然而，其他项目成员可能不会关注项目愿景。 PM需要始终清楚客户想要什么结果，项目的目标是什么，并有能力在项目过程中将愿景转化为真正的商业价值并领导项目团队成员。 朝着正确的方向前进并交付客户真正想要的结果。

读者@萌

问题一：如何将愿景转化为项目目标？

问题2：愿景如何转化为商业价值？

读者@Peterzhao

了解愿景，明确业务目标，用有价值的目标来统一项目成员的动力。 用MVP思维快速落地，一步步验证商业价值，得到反馈，快速迭代，调整方向，实现最终愿景。 项目执行过程中，先聚焦最重要的业务目标，然后完善周边配套功能，可以在一定程度上减少弯路。

||李丹老师的解答：

“愿景转变”问题涉及很多领域。 对应的想法有5个步骤：

1.了解愿景。

2、明确项目的商业价值。

3. 向项目团队宣传愿景和商业价值。

4、建立有效创造价值的团队环境。

5. 衡量商业价值的实现。

在做这五个步骤的过程中，项目经理的软技能：领导相关技能发挥了很大的作用。 大家可以关注《实用案例》后续关于领导力的文章。

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